海信空調一年多前啟動的改革，如今出現了新的變化。8月17日，海信家電集團辦公會決定，由海信集團CEO于芝濤兼任空氣事業部總裁。公開消息顯示，此前負責這一業務的是殷必彤。2025年5月，殷必彤從美的加入海信，隨后擔任海信集團副總裁、空氣事業部總裁，并陸續兼任空氣事業部黨委書記、國內營銷中心總經理，進入海信家電董事會及戰略委員會。今年3月，殷必彤還公布了海信空氣產業到2031年的“三步走”戰略，提出2026年至2027年“能力筑基”、2028年至2029年“并跑相持”，到2030年至2031年進入全球空氣產業第一梯隊。幾個月后，空氣事業部更換負責人，接手的卻不是海信家電內部的業務負責人，而是海信集團CEO。一年多前，海信從外部引入擁有大型空調企業經營經驗的職業經理人，如今又由集團最高經營負責人直接接手空氣事業部，管理方式已經發生明顯變化。長期戰略公布僅數月，空氣產業的管理層級又進一步提高，海信空調的改革顯然還沒有結束，只是推動改革的條件和方式正在發生變化。

　　海信空調為什么需要改革者殷必彤進入海信之前，海信空調已經形成相當大的產業規模。2024年，海信家電暖通空調業務收入超過400億元，是上市公司最大的業務板塊。在中央空調領域，海信日立經過多年發展，已經形成較完整的產品、渠道和工程市場體系。但海信空調內部的發展并不均衡。相比中央空調，海信在家用空調市場的競爭力并不突出。2025年5月，奧維云網的數據顯示，海信家用空調線下零售額份額接近10%，排名行業第四，線上零售額份額則不足3%。與此同時，小米等品牌已經在線上市場快速擴大份額。另一方面，經過多年擴張，海信的空氣產業已經橫跨家用空調、中央空調，以及海信、科龍、日立等不同品牌和經營體系，品牌、渠道、研發和供應鏈資源也存在進一步協同的空間。因此，海信面對的已經不只是擴大某一項業務的問題。提高家用空調競爭力，同時進一步整合已有產業資源，成為新的改革任務。2025年，海信成立空氣事業部，把過去相對分散的空調業務納入一個更大的產業框架，調整范圍也從單一品牌或產品線擴大到整個空氣產業。這樣的改革，需要的也不只是一個維持現有業務運轉的負責人。殷必彤長期在美的空調體系任職，曾負責家用空調事業部，在渠道、供應鏈和大型事業部經營等方面積累了豐富經驗。對當時的海信而言，他的價值不僅在于熟悉空調行業，更在于擁有大型空調業務從研發、制造到營銷、渠道的完整經營經驗，與海信希望推進的產業整合相吻合。海信也為殷必彤配置了高于普通業務負責人的組織層級。他不僅擔任空氣事業部總裁，還擔任海信集團副總裁，隨后兼任空氣事業部黨委書記和國內營銷中心總經理，并進入海信家電董事會和戰略委員會。海信家電披露的基本年薪為稅前240萬元。這些身份形成了一套跨層級的安排。集團給予殷必彤更高層級的身份，空氣產業改革則主要在海信家電體系內推進。集團副總裁、空氣事業部總裁和海信家電董事等身份疊加，也讓他能夠跨部門、跨體系調動資源。在這套組織安排下，殷必彤推動的也不是局部業務調整。2025年，他提出“全價值鏈一體化”，調整范圍覆蓋研發、制造、供應鏈、營銷和服務等環節。今年又進一步公布到2031年的長期規劃。從成立空氣事業部，到推動全價值鏈整合，再到制定長期發展目標，海信試圖重整的是整個空氣產業的經營體系。但這場改革尚在推進，經營壓力已經開始上升。2025年上半年，海信家電暖通空調收入同比增長4.07%，但毛利率下降1.56個百分點；到了全年，暖通空調收入同比下降3.61%。其中，海信日立全年收入由2024年的約207億元降至約174億元，下降約16%。原本基礎更強的中央空調也開始面對更大的需求壓力。空氣產業仍在整合，海信需要解決的問題沒有消失，但支撐這場改革的經營條件已經和啟動時不同。

　　改革開始受到成本約束從改革啟動前兩年的財務表現看，海信家電的經營投入仍處在擴張狀態。2023年，海信家電銷售費用93.11億元，同比增長15.4%；管理費用22.96億元，同比增長26.1%；研發費用27.80億元，同比增長21.4%。2024年，公司收入繼續增長8.35%。雖然銷售費用已經有所下降，但管理費用仍同比增長8.9%，研發費用增長24%，達到34.47億元。2023年三項費用均明顯增長，2024年管理和研發費用繼續增加。空氣事業部改革啟動之前，海信家電仍有持續增加研發、管理等投入的空間。到了2025年，全年財務數據開始出現變化。海信家電收入同比下降5.19%，銷售費用下降3.78%，管理費用下降3.84%，研發費用結束此前的增長，微降0.17%。研發人員也由3563人減少至3323人。僅看2025年全年數據，還很難判斷這種變化是否意味著投入策略已經發生調整。但進入2026年以后，費用下降開始明顯快于收入。一季度，海信家電收入同比下降7.16%，銷售費用下降12.82%，研發費用下降10.67%，管理費用下降5.52%。銷售、管理和研發三項費用合計由上年同期約37.9億元降至約33.7億元，降幅約11.2%。尤其是銷售和研發費用，降幅已經明顯超過同期收入降幅。2025年，空調業務占海信家電各業務分部對外收入的46.6%，貢獻約四分之三的分部利潤總額，是海信家電規模最大、利潤貢獻最高的業務板塊。隨著海信家電銷售、研發和管理費用下降，空氣產業也要面對更嚴格的資源約束。此前這套以組織重構和跨體系整合為核心的改革，需要持續投入管理和經營資源。隨著暖通空調收入轉弱、海信家電整體費用下降，繼續通過增加投入、重組體系推動改革，已經要面對比改革啟動時更強的成本約束。但原有問題并沒有因此消失。如何在更強的成本約束下繼續推進空氣產業調整，成為海信需要重新解決的問題。8月17日，海信給出的組織調整是，由海信集團CEO于芝濤兼任空氣事業部總裁。于芝濤現任海信集團CEO，同時也是海信家電董事，此前曾長期負責海信B2C業務。過去一年，空氣產業改革由擁有集團副總裁身份的職業經理人依托海信家電推進。如今，集團最高經營負責人直接接手空氣事業部，空氣產業的管理層級并沒有下降。這意味著，成本約束之外，原有改革路徑本身也可能遇到了更大的推進阻力。殷必彤此前已經擔任海信集團副總裁，并兼具空氣事業部總裁、海信家電董事等多重身份，海信為這場改革配置的組織層級已經不低。但空氣產業橫跨家用空調、中央空調、多個品牌和不同經營體系，改革涉及研發、制造、渠道、供應鏈等多個環節，僅有較高的職位和授權，并不意味著調整就能順利落地。如今集團CEO進一步直接接手，至少說明，在多重經營約束疊加之下，原有的組織安排已經不足以滿足當前的改革需要，海信開始把改革主導權進一步上收到集團最高經營層。

　　從殷必彤到于芝濤，海信空調要改的問題沒有變，但改革的方式和主導權可能都在發生變化。